За делегирания бюджет и финансирането на оперните театри у нас и по света

Мнозина няма да харесат това, което ще напиша тук. Поводът е статия във вестник Бряг (http://www.briag.bg/otvoreno-pismo-ot-rusenskata-opera-zatuvame-zaradi-virtualen-dulg/), която е обръщение на колегите от Русе, с искане за премахване на делегирания бюджет. Признавам, че аз самият имам много противоречиво отношение към тази форма на финансиране, но написаното в обръщението ме изплаши. Първо, защото показва неразбиране на начина, по който функционира тази система, и второ, защото, познавайки реакциите на политиците днес, някой може да реши да възстанови ситуацията от 2010 година. А тя беше страшна.

Наясно съм, че колективната памет е къса — не само у нас. Но помня случаи, в които трябваше да обявим „престой" (спиране на всякаква дейност), поради невъзможност за изплащане на задълженията (към Топлофикация, енергоснабдителите и т.н.). Помня как криехме всеки лев приход, за да можем да платим най-забавените хонорари. Помня унизителни срещи, които имах с доставчици на услуги, които искаха от мен лични гаранции, за да не пратят съдия-изпълнители в операта. Помня и периодичните съкращения в щата. Особено добре си спомням заповедта за „масови уволнения", когато се поиска от директорите да съкратят между 60 и 90 човека. Помня я, защото тогава си разбих здравето, за което си плащам и до днес.

Делегираният бюджет има много пробойни и аз ще се радвам някой ден всички заедно да насъберем сили да ги запушим. Но от неща, които чета напоследък, разбирам, че има в системата хора, които работят с него, без всъщност да го разбират. Затова първо ще се опитам да обясня с възможно най-прости думи как функционира този механизъм.

От 2011 година държавните театри, опери и симфонични оркестри се финансират по нов начин, който се нарича ДЕЛЕГИРАН БЮДЖЕТ. През първите няколко години тази форма е нагласяна няколко пъти и от 2015 година насам съществува без съществени промени.

Системата е семпла. За всеки 1 лев, спечелен от продажба на билети, държавата добавя под формата на субсидия още 6 лева (за извънстоличните опери; субсидията за Софийската опера е 4 лева, съответно са различни сумите при симфониетите, театрите и т.н.). Финансовата година в бюджетните организации е равна на календарната година, а не на творчески сезон. В края на всяка финансова година бюджетните организации трябва да завършват с баланс „0". Ако финансите им са над нула, имат преходен остатък (сумата или част от нея се предоставя в началото на следващата финансова година за ползване). Ако финансите им са под нула, формират дефицит, който се предполага, че през следващия изчислителен период трябва да изчистят.

Културните институти получават в началото на всяка финансова година „предполагаем" бюджет (първоначален план), базиран на процент от приходите и разходите от предходната година. Истинските сметки (уточнен план) обаче стават ясни едва след приключване на изчислителния период, когато се вижда какви са били реалните приходи и разходи през годината. Трябва да се има предвид също така, че при повече назначени служители (и според размера на техните заплати) се увеличават и осигуровките за сметка на работодателя, който следва да ги предвижда, когато изчислява какъв е финансовият баланс на ръководената от него институция.

При делегирания бюджет сметките се правят също както при семейния, с тази разлика, че има бонус — държавна субсидия. Простичко казано, приходите плюс субсидията трябва в края на финансовата година да са равни или по-високи от разходите плюс осигуровките. Това е всичко! Всякакви цифри от предходни години са ориентировъчни и пожелателни, реалният бюджет се формира от приходи и разходи през съответната финансова година. Недостигането на (90% от) предишни приходи би могло да повлияе на оценката на даден институт (като оценките в училище), но не и на реалния бюджет за следващия период. За база при формиране на „първоначалния план" се взима САМО предходната година. Например: очакваните приходи за 2018 година са равни на 90% от приходите на 2017 година и никакъв друг период преди това. В края на финансовата година, според реално осъществените приходи и разходи, се формира „уточненият план", който пък служи за база на „първоначалния план" за следващата финансова година.

Това е ВСИЧКО! Най-просто казано (още веднъж): ако разходите надвишават приходите и субсидията, се формира дефицит. Дефицит = проблем.

А сега за трите големи минуса на делегирания бюджет.

Ръководителят трябва да може да смята. И това трябва да се случва не един път в годината, а всеки ден. Доверието между директор и главен счетоводител трябва да е 100% и двамата следва да се контролират взаимно — единият да следи за целесъобразност, а другият за законосъобразност.

Създават се предпоставки, ако ръководителят търси само печалба, да бъде подменен „класическият" репертоар с комерсиален такъв. А според мен смисълът на изкуството е да формира вкуса на публиката, а не да се води по него.

И ако не се „флиртува" с публиката, за да се чувства и тя щастлива, съществува опасност тя да се отдръпне от дейността на съответния институт и той да не успее да събере нужните приходи, за да получи необходимата субсидия.

И единият голям плюс на делегирания бюджет: той дава на културните институти такава автономия, каквато те никога в историята си не са имали! Институтът (съответно този, който го ръководи) формира сам своята художествена политика, решава сам с колко служители и на какви заплати да разполага, определя сам стопанската си дейност. Пълна автономност от принципала — с едно-единствено основно изискване: разходите да не надвишават сбора на приходите и субсидията. За съжаление, тази свобода на действие в почти всяко отношение е обвързана със собствените приходи. Нещо, което нямаше императивен характер до 2011 година, когато тази странна форма на финансиране бе въведена.

Каква е ролята на министерството? То си запазва правото да НЕ субсидира спектакли, ако те не отговарят на дейността на института по закон, но не забранява тяхното осъществяване. Министерството не се меси в политиката на ръководителя — например определяне на численост на щатния персонал, размер на заплатите, репертоарен план, избор на гости и партньори. Министерството изисква спазване на финансова дисциплина, тоест (още веднъж): разходите да не надвишават сбора на приходите и субсидията.

Бих искал също да подчертая, че към датата на въвеждане на делегирания бюджет Държавните опери разполагаха с 188 щатни бройки — цифра, която благодарение на новата форма на финансиране бе драстично повишена, в резултат на което бе дадена работа на повече музиканти и бе възможно създаването на малко по-нормален работен процес. Наблюденията ми към момента, в качеството ми на директор на Софийската филхармония: благодарение на делегирания бюджет институцията е в състояние да планира и осъществява конкурентоспособна дейност спрямо подобни състави в европейски мащаб и да осигурява сравнително нормално заплащане на своите служители според техните достижения в работния процес.

На колегите от Русе няма да припомням нищо, защото са в прекалено трудна ситуация, за да им усложнявам и аз допълнително темите за размисъл. Но помня, че Русенска опера до края на 2016 година нямаше подобни финансови задължения като тези в момента, а системата оттогава не е променяна. По личен опит, това, което е създавало някаква несигурност в работата ми, са били моментите на промени — от фиксиран към делегиран бюджет, от изчисление на билет към изчисление на лев...

Смятам, че трябва да се намери начин да се помогне на Русенската опера, но не такъв, от който да пострадат всички, включително и колегите от Русе.

Къде е проблемът? Според настоящото финансиране различните културни институти имат различен принос към собствения си бюджет. За извънстоличните оперни театри съотношението между собствените приходи от билети и държавната субсидия е 14,28% собствени приходи към 85,72% държавна субсидия.

Колегите са били убедени да искат отмяна на сегашното финансиране, според което собственият им принос е под 15%. Искам да припомня обаче, че българите през последните години (включително русенци) отричат категорично всеки ляв модел на управление на държавата. Това се вижда и по изборните резултати, и по мненията във форумите и в социалните мрежи. А тежката истина е, че в онзи свят, към който се стремим, държавата не подпомага културните институции на 100%. Никъде. В нито една демократична държава. И смятам да дам няколко примера с онези оперни театри, които всички ние сочим, когато ни питат кое е онова, към което се стремим.

Бих искал да подчертая и факта, че операта по света и у нас принципно има много повече публика от симфоничната и камерната музика, взети заедно. Причината е, че днес хората са свикнали да възприемат околния свят визуално, тоест за тях е много по-важно какво виждат, отколкото какво чуват. Има и още един аспект — в театъра, операта и оперетата се разказват истории, които могат да привлекат вниманието на хората, докато в симфоничната и камерната музика се изисква повече въображение и абстрактна мисъл.

И така, как стоят нещата по света.

ВИЕНСКАТА ОПЕРА (Staatsoper Wien) — информацията, която ползвам, е от 2007 година, когато в Австрия управляваха социалисти, известни с това, че финансират активно културата. Служители — 948, включващи музиканти (хор и оркестър), балет, солисти, технически служби (без ателиета — те са отделна фирма), администрация. Бюджет — около 100.000.000 евро (почти два пъти по-голям от тогавашния бюджет за култура на България и все още по-голям от днешния бюджет у нас). Държавно финансиране — 55%. Останалите 45% са собствено финансиране — от билети, наеми, спонсори и провеждането на ексклузивния Оперен бал. Средно посещение на залата към 2007 година — 97,2% (през 2017 процентът е бил над 99), като цените на билетите варират от 5 до 255 евро (с изключение на оперния бал, където най-скъпият билет достига около 15.000 евро).

Линк за информация: https://www.trend.at/home/unternehmen-staatsoper-950-mitarbeiter-100-mio-budget-subventionen-sponsoren-176012

МЮНХЕНСКАТА ОПЕРА (Bayerische Staatsoper) — информацията е от официалните доклади на операта за 2014 година. Както знаем, във връзка с кризата от 2008 и 2009, Германия повиши бюджета за култура, с идеята, че това ще помогне на обществото да преодолее икономическата криза. Служители — 956, от тях: ръководство 12, оркестър 162, хор 97, балет 76, солисти 27, други артисти 77, технически персонал 230, ателиета 62, грим и костюми 152, администрация 61. Представления годишно — 466, от тях в собствената сграда 273. 9 премиери годишно. Средно посещение на залата — 95,27%, в цифри 578.405 публика годишно. Разходи — 102.465.479 евро годишно, от тях за артисти 50.774.995 евро. Собствени приходи — 37.672.777 евро, от тях 30.536.262 евро от билети. Държавна субсидия (в наши измерения това е субсидия от областта, държавата не ги финансира директно, въпреки че са държавна опера) — 56.741.260 евро. Общинска субсидия — 4.959.700 евро.

Линк за информация: https://www.staatsoper.de/media/content/PDFs/Sonstiges/Jahresbericht_2014.pdf

ЦЮРИХСКАТА ОПЕРА (Opernhaus Zürich) — информацията е от отчета им за сезон 2014/2015. Операта в Цюрих е една от добрите опери в Европа, без да е в топ 10, и е най-реномираният швейцарски оперен театър. Тя е акционерно дружество. Обществени приходи (държава, община, област) — 81.440.000 франка; приходи от билети — 26.051.000 франка; други приходи (спонсори, реклама, наеми) — 13.592.000 франка. Разходи: заплати и хонорари — 93.576.000 франка; постановки, реклама и други — 21.398.000 франка. Представления — 331. Посетители — 237.642. Средно посещение на залата — 84,1%. Служители — общо 592, от тях 25 ръководство, 55 солисти, 115 оркестър, 63 хор, 45 балет, 248 технически служби и ателиета, 34 администрация, 7 други.

Линк за информация: https://opernhaus.ch/site/assets/files/0/19/414/geschaeftsbericht_14_15.pdf

КОВЪНТ ГАРДЪН (Royal Opera House) — информацията е от годишния им отчет за 2017 година. Ковънт Гардън е един от най-популярните и успешни оперни театри в света, техни спектакли се излъчват и по кината в много държави. Приходи — 141.000.000 британски лири. От тях 18% са от държавата, 31% от билети, 29% от спонсори и меценати, 20% от реклама, 1% от наеми и 1% други. Разходи — 130.300.000 британски лири. От тях 15% капиталови, 63% за дейност, 5% за реклама, 4% за заплати на ръководството и администрацията, 13% други. Заглавия през годината — 19 опери (от тях 7 премиери) и 12 балета (от тях 3 премиери), общо 326 спектакъла. 670.500 посетители при пълняемост 95%. Посетители на кинопрожекциите — 806.900 в 41 страни. Посетители на спектакли в турне — 63.000 човека.

Линк за информация: https://s3-eu-west-1.amazonaws.com/static.roh.org.uk/about/annual-review/pdfs/ROH-Annual-Report-16-17.pdf

МЕТРОПОЛИТЪН ОПЕРА (Metropolitan Opera New York), сезон 2014/2015 — информацията е от годишния им отчет за 2015 година. Собствени приходи — 161.000.000 долара, 52%. От тях 90.500.000 долара (29,3%) от продажба на билети; 70.500.000 долара други приходи. Държавна и общинска субсидия — 0%. Спонсори — 149.800.000 долара, 48%. Разходи — 309.700.000 долара, от тях за заплати и хонорари 243.500.000 долара. Разпределение на разходите: 63,1% оперни спектакли, 2,3% балетни спектакли, 5,5% премиери, 6,9% стрийминг, 2,5% медии, 19,7% други. Заглавия през годината — 24 в 297 спектакъла. Спектакли извън театъра — 12.

Линк за информация: https://www.metopera.org/globalassets/about/annual-reports/fy15_annual_report.pdf

МИЛАНСКАТА СКАЛА (Teatro alla Scala di Milano) — информацията е от изследване на икономическото състояние и влияние на Скалата за 2011 година. Това е най-известният оперен театър в света. Бюджет — 113.847.000 евро. Обществена субсидия — 49.328.411 евро, от тях 33.238.474 държавна субсидия. Приходи от билети и спонсори — 64.518.589 евро. Разходи за служители — 65.545.640 евро. Разходи за хонорари — 16.284.000 евро. Изпълнявана музика — 65% италианска, 35% чуждестранна. 68% от публиката е от Милано, 15% гости от Италия, 17% чужденци. Общо продадени билети — 402.050.

Линк за информация: http://www.ask.unibocconi.it/wps/wcm/connect/cf6960a9-a5b2-4467-a75d-db41eb18dfc7/Teatro+alla+Scala+-+Centro+ASK+Bocconi+-+Eng.pdf?MOD=AJPERES&CVID=j.d8rg7

ПАРИЖКА ОПЕРА (Opéra national de Paris) — информацията е от общо изследване за 2011 година. Положението тук е малко странно, тъй като това всъщност не е един театър: в известната ни сграда Opéra Garnier днес се играят само балетни спектакли, докато оперните се играят в модерната сграда Opéra Bastille. Бюджет — 197.241.784 евро. Държавна субсидия — 105.941.784 евро. Собствени приходи от билети и спонсори — 91.300.000 евро. Общ капацитет на залите — 5508 места в 4 зали (Гарние, Бастилия, Амфитеатър, Студио). Общо публика — 800.000 за 2011 г., от тях 78.000 чужденци.

Линк за информация: http://www.ask.unibocconi.it/wps/wcm/connect/cf6960a9-a5b2-4467-a75d-db41eb18dfc7/Teatro+alla+Scala+-+Centro+ASK+Bocconi+-+Eng.pdf?MOD=AJPERES&CVID=j.d8rg7

За финал ще се върна към България и финансовите резултати на родните оперни театри за 2017 година.

Софийска опера (която е със значително по-лош процент държавно финансиране от извънстоличните) — собствени приходи 2.351.585 лева, държавна субсидия 7.531.892 лева, разходи 11.401.582 лева.

Старозагорска опера — собствени приходи 495.220 лева, държавна субсидия 2.608.416 лева, разходи 3.943.686 лева.

Русенска опера — собствени приходи 449.627 лева, държавна субсидия 2.362.346 лева, разходи 4.600.758 лева.

Бургаска опера — собствени приходи 478.597 лева, държавна субсидия 2.452.526 лева, разходи 3.046.798 лева.

Пловдивска опера — собствени приходи 896.328 лева, държавна субсидия 3.806.147 лева, разходи 4.803.239 лева.

Варненска опера — собствени приходи 876.372 лева, държавна субсидия 4.177.093 лева, разходи 4.801.874 лева.

Тези цифри не са виртуални. Пълната информация може да бъде изтеглена от сайта на парламента.

Казано съвсем просто — принципът на тази система е разходите да се съобразяват с приходите. И колкото повече искаме да променим системата, толкова по-опасно е на някой да му хрумне да ни приравни към останалия западен свят. И тогава наистина ще пострадаме.

Така че моето мнение е — вместо да искаме да махнем нещо, преди да сме намерили по-добро (а по-добро винаги има, но някой трябва да го потърси), нека се концентрираме върху това как да се стабилизира Русенска опера, която винаги е била и си остава една от най-добрите в България.

И една последна уговорка: в този текст става дума основно за финанси. Художествената политика всеки ръководител на подобен институт формира сам, според личните си вкусове и предпочитания. И според съвестта си.